Валентин Голубев, отель «Татарстан»: «Бывали дни, когда во всей гостинице жили три человека»

Валентин Голубев руководит бизнес-отелем «Татарстан» с 2003 года. Это первый и самый крупный отель, появившийся в автограде для приезжих специалистов КАМАЗа

ГЕРОЙ

Валентин Голубев руководит бизнес-отелем «Татарстан» с 2003 года. Это первый и самый крупный отель, появившийся в автограде для приезжих специалистов КАМАЗа. 14-этажную гостиницу на 238 номеров возвели в 1977-м. Она и сейчас несет некую градообразующую функцию, встречая почетных гостей, туристов и специалистов из других городов. В 2007 году «Татарстан» был единственным на местном рынке гостеприимства, кто получил классификацию звездности и пять раз брал титул лучшего отеля России в категории «три звезды». В 2008-м в отеле открыли ресторан «Круглый стол», который также возглавил список крупнейших заведений города.

«Конечно, этот период отразился в отрицательной рентабельности. Деятельность не осуществлялась, а расходы (коммунальные платежи, заработную плату) никто не отменял»

КАК ЭПИДЕМИЯ КОРОНАВИРУСА ОТРАЗИЛАСЬ НА БИЗНЕСЕ?

• Отель не работал с 28 марта по 5 апреля. Но, поскольку самолеты не летали, поезда не ездили, мы в основном работали с теми, кто приезжал из Казани. Бывали дни, когда во всей гостинице жили три человека. Постепенно количество гостей шло на увеличение. Сегодня на завтраке были в районе 140 человек.
• Ресторан не работал для посетителей с 28 марта по 15 июля. Но мы делали доставку еды в номера. С 12 июня разрешили обслуживать гостей в ресторане, но с соблюдением мер безопасности. Поначалу допускалось не больше двух человек за столом, сейчас — не больше четырех.
• Конечно, этот период отразился в отрицательной рентабельности. Деятельность не осуществлялась, а расходы (коммунальные платежи, заработную плату) никто не отменял. Но все финансовые обязательства мы выполняем. Задолженности по налогам и зарплате, просроченным кредитным обязательствам нет. Помогла финансовая подушка.
• Сокращений персонала не произошло. Когда ресторан не мог работать, но надо было обслуживать гостей отеля, выходило какое-то количество поваров для организации доставки еды в номера. Когда нужно было обслуживать гостей в ресторане, больше сотрудников понадобилось. Так постепенно, по мере загрузки, вовлекали больше работников. Был естественный отток, когда кто-то уехал в другие районы к родителям. Мы не можем позволить себе сокращений, поскольку по госпрограмме получили кредит. По его условиям мы обязаны соблюсти численность персонала и среднемесячную заработную плату.
• Даже после снятия некоторых ограничений трафик не восстановился. Нельзя проводить банкеты в ресторане. На банкетах, которые проходят на улице, по требованию Роспотребнадзора должны быть не больше 50 человек. Сейчас мы не можем оказывать прежний спектр услуг. Ждем снятия ограничений, чтобы полноценно работать и зарабатывать, исходя из производственных мощностей.
• Когда объявили о самоизоляции, я не паниковал — это не поможет. Смотрел вебинары, принимал участие в круглых столах, все же в онлайн-формат перешло. Изучал опыт других предприятий из разных отраслей. Изыскивал способы безболезненного выхода из сложившейся ситуации.
• Поскольку бо́льшая часть персонала находилась дома, я записал видеообращение к коллективу, где обозначил план действий. Были озвучены первые меры поддержки, я сотрудникам сразу говорю: будем делать то-то. Закрыли заработную плату за март – апрель — следующий план действий такой-то. В основном коллектив интересовался, когда нам разрешат работать. Думали, это раньше произойдет. Если говорить о ресторане, не 15 июля, а как минимум середина, конец мая, середина июня… В итоге до июля продлилось. Ситуация показала сотрудникам, что наше предприятие социально ориентировано. Мы никого не подвели, не кинули. Наоборот, укрепили лояльность сотрудников к предприятию.
• Вы знаете, какое счастье приходить на работу! Мы счастливы. Коллектив понял, как хорошо, когда есть работа. Ценность ведь не только в деньгах, но и в производстве важного продукта.
• Стали ли люди меньше зарабатывать? Безусловно. Какая-то часть персонала получила меньше по той простой причине, что не было продаж. Зарплата состоит из фиксированной и переменной части. Переменная — это процент от реализации объема. Если у человека по штатному расписанию оклад 25–30 тыс. рублей и он продолжал работать, то получал в полном объеме. Кто не работал в этот период, получал по минималке — 12 130 рублей. Если сравнивать квартал этого года с прошлым — и предприятие меньше заработало, и сотрудники.
• «Корону» мы, конечно, не ждали, но к кризису в определенной степени были готовы. За 17 лет работы в отеле нашу команду застает третий кризис. Но это в первый раз, когда наша отрасль не работала вообще. Никогда такого не было, чтобы ресторан и отель не функционировали, а когда разрешили работать, было не с кем, потому что никто не приезжал. Опять же не помню, чтобы в кризисы 2008, 2014–2015 годов были какие-то меры поддержки. Там каждый справлялся как мог.
• Но в целом предыдущие кризисы для нас прошли безболезненно, учитывая, что «Круглый стол» открывался в 2008-м. В 2014–2015 годах курс доллара значительно вырос, что сильно сказалось на нас. Тогда перестали идти поставки продуктов из Турции и европейских стран. Но это шло постепенно. Здесь же кризис развивался интенсивно.
• Насколько это ударило по казне государства, трудно сказать. Но я думаю, что кубышку вскрыли и из нее много выдали денег. По степени тяжести мы, наверное, сможем оценить это только через несколько месяцев. Сейчас еще преждевременно о подобном говорить. Еще не прошли все этапы карантинных ограничений.

«Гости уже понимают, что отель работает, что они могут посетить ресторан, но надо при себе иметь маску и перчатки. Если их нет, мы выдаем»

ЧТО ВЫ СОБИРАЕТЕСЬ ДЕЛАТЬ?

• Скидки мы не делаем. Есть бонусная программа, разработанная в рамках лояльности. Но мы не можем делать большие скидки, иначе будем работать в убыток. Мы активно оповещаем клиентов. Гости до сих пор звонят и спрашивают, работаем мы или нет. В разных регионах ситуация разная, люди просто не понимают. Вот они приедут сюда, надо будет им находиться на самоизоляции или нет? Какие последствия появятся? Все эти вопросы уточняются. Активно уведомляем о мерах предосторожности, принятых в гостинице. Гости уже понимают, что отель работает, что они могут посетить ресторан, но надо при себе иметь маску и перчатки. Если их нет, мы выдаем. На входе в ресторан установлен столик, где лежат перчатки, маски, дезинфицирующие средства. Бесконтактным градусником всем измеряем температуру, сотрудникам — 2 раза в день. Проводим кварцевание помещений.
• Я жду, чтобы работать дали полноценно, без ограничений. Пусть нам дадут спокойно функционировать. Дальше сами пробьемся.
• Что касается нашей отрасли, полагаю, что с сентября будет нормальный, полноценный режим работы. В любом случае бизнес вынужден действовать. Со второй половины сентября мы должны выйти на привычный трафик. В планах — реконструкция отеля. Это большая работа, которую пришлось отложить.

«Наш бизнес попал в категорию отраслей, пострадавших от коронавируса»

ПОМОГАЮТ ЛИ МЕРЫ ПУТИНА И ПРАВИТЕЛЬСТВА?

• Наш бизнес попал в категорию отраслей, пострадавших от коронавируса. Мы получили льготные кредиты, выплаты на заработные платы и последнюю дотацию — на дезинфицирующие средства. Те меры, которые были озвучены, — все и получили.
• Что касается поддержки государства в 12 130 рублей, помноженные на количество персонала, надо понимать, что это не соответствует действительной заработной плате: она выше. Безусловно, меры поддержки — это лучше, чем ноль. В то же время понятно, что подобного недостаточно, чтобы полностью покрыть необходимый объем денежных средств.

СОВЕТ БИЗНЕСМЕНАМ, ОКАЗАВШИМСЯ В ТРУДНОЙ СИТУАЦИИ

• Не унывать, процветать и преуспевать, несмотря ни на что. Что может быть более практичным, чем не ходить с кислым лицом? С точки зрения религии, уныние — один из самых тяжких грехов. Если человек уныл, как он найдет решение? В каждом виде деятельности своя специфика, но, если ты не потерял надежду, будешь искать решение, общаться с коллегами, с теми, кто уже через это прошел. Поэтому надо принимать участие в круглых столах, общаться с коллегами из других отраслей. Я, например, состою в чатах отельеров России, рестораторов Татарстана, Набережных Челнов. Я нахожусь в контакте с людьми из нашей отрасли и смотрю, кто какие решения принимает, как действуют, как находят выход из ситуации. В любой кризис есть те, кто продолжает зарабатывать, и те, кто прекращает существование. Надо смотреть на тех, кто зарабатывает, опираться на их опыт. Практичнее ничего не придумаешь. Ну и подушку безопасности иметь. Откладывать деньги, чтобы хватило на несколько месяцев.