8 декабря
Конечно же, это невозможно. Но можно существенно снизить потери
Как снизить коррупционные риски при закупках? Почему они возникают и какие шаги можно предпринять, чтобы вызвать здоровую конкуренцию? В колонке «Реального времени» директор электронной торговой площадки ONLINECONTRACT Александр Гуров раскрывает все карты и дает эффективную инструкцию для бизнеса.
По мнению многочисленных экспертов, на предприятии коррупции чаще всего подвергаются закупки. Коррупция в данном случае выглядит как незаконное вознаграждение (откат) сотрудникам за счет завышения закупочных цен. Нет смысла объяснять, как это работает. Дабы не давать «инструкцию к применению» молодым начинающим сотрудникам, тем, кто только начинает трудовую карьеру.
Каким образом в большинстве крупных компаний организован процесс закупок? Не сильно ошибусь, если предположу, что все делается с лету. Даже есть присказка в закупках — «нам это нужно вчера!». В подавляющем большинстве случаев снижение закупочных цен реализовывается так: директору на подпись приносят три счета — один на большую сумму, для примера, от компании «Аутсайдер» на 100 условных рублей; второй чуть поменьше, от компании «Статист» на сумму 97 условных рублей; и третий, с минимальной суммой, от компании «Победитель» на 95 условных рублей.
Логичным решением является отдать пальму первенства «Победителю» за низкую стоимость. Вроде бы все верно и все сходится. Где же здесь коррупция, откаты? И нужно ли что-то менять?
Но если вдуматься, то остаются вопросы: если бы компания «Статист» знала бы о ценовом предложении «Победителя» и имела возможность снизить цену своего предложения с 97 до 94, сделала бы она это? Как бы повела себя компания «Аутсайдер», если бы видела, что стоимость контракта на глазах снижается (конкуренты предлагают лучшие цены), и она со своим ценником в 100 условных рублей точно находится за чертой здорового интереса покупателя? Поменял бы «Аутсайдер» свою стратегию, а вместе с ней и текущий «ценник»?
Эти вопросы становятся еще более актуальными в условиях нарастающей конкуренции и сжимающихся рынках.
Вывод: необходимо осознанно управлять закупками, работать с себестоимостью. И снижение закупочных цен (в том числе и за счет вычеркивания «откатных» схем) — один из живых вариантов улучшения структуры себестоимости компании-покупателя.
Как это реализовать?
Практика нашей работы показывает, что это можно сделать за 3 шага:
- планирование закупок или Годовой план закупок;
- стандартизация действий;
- автоматизация процесса.
Рассмотрим первый шаг подробнее.
Планирование закупок
Сначала определимся с тем «полем», на котором будем «экономить». Все закупки крупного промышленного предприятия условно можно разделить на 2 группы: неконкурентные и конкурентные закупки. Первые включают в себя 4 категории:
- закупки основного сырья на «рынке продавца». Здесь работает стратегия формульного ценообразования. Объем закупок колоссальный. Скидка в 0,5% составляет громадную сумму. Поэтому это прямая зона ответственности топ-менеджмента и, может быть, даже акционеров компании. Вес данных затрат в структуре себестоимости составляет 40—70% и более;
- закупки на монопольном рынке. Ситуация схожа с вышеописанной. Отличие лишь в том, что есть госрегулирование отпускных цен. Снижение практически невозможно. 5—15% в структуре себестоимости;
- срочные закупки. Очень интересный пункт, под который при отсутствии планирования можно подвести закупку практически любого товара. Аргументация сильна: нам срочно нужно закупить эту туалетную бумагу, иначе встанет все предприятие. Как следствие, цена при такой закупке будет с наценкой за срочность. Закупочную позицию «Туалетная бумага» вы можете менять на любое другое наименование. Схема будет работать без сбоев;
- закупки у единственного поставщика или VIP-закупки. Закупки для нужд VIP-потребностей. Как правило, размеры минимальны.
В реальности же срочными закупками, в нашем понимании, нужно считать только аварийные закупки. Так как потери из-за простоя для предприятия будут грозить гораздо большим ущербом, чем экономия от снижения цены при проведении процедуры уторговывания предложений поставщиков. Составляют 2—5% в структуре себестоимости.
Конкурентные закупки
Все оставшиеся закупки. И размер их составляет от 20 до 40% от себестоимости. Здесь рынок очень конкурентен. Практически любую продукцию могут поставить три-четыре сильных поставщика. Практика нашей работы показывает, что снижение первоначальных цен поставщиков составляет в среднем от 5% до 25%.
Если взять средний процент снижения цен поставщиков как 10% и объем конкурентных закупок 30% от себестоимости, то снижение цен поставщиков составит 3% от всей себестоимости.
Если рентабельность бизнеса составляла 15%, то после снижения цен этот показатель приблизится к 18%. Согласитесь, неплохой результат!
Примерный перечень товаров, работ, услуг, которые можно закупать на конкурентном рынке можно найти по ссылке.
Стадия планирования «снимает» многие головные боли в закупках:
- большой поток мелких закупок. Все закупки необходимо проанализировать и частые однотипные закупки объединить в одну/две крупные. Логика проста — уходим от розничных цен к оптовым. При этом график поставок выбирается самостоятельно;
- определяется круг надежных поставщиков и по прайс-листам можно понять предельную максимальную цену договора;
- можно (и нужно) учесть сезонное снижение цен. И, если ваш бизнес это позволяет, то запланировать и провести закупку в «низкий» для поставщика товара сезон. Подразумевается, что ваш потенциальный поставщик (да и существующий тоже) будет более отзывчив на ваши просьбы о снижении цены;
- «перетряхнуть» закупочную статью «Срочные закупки» и оставить там действительно только то, что необходимо — «Аварийные закупки». А все остальные перевести в плановые закупки;
- значительно уменьшить долю закупок в стиле «нужно вчера» и перейти к плановым закупкам.
Как понять, что в компании планирование делается правильно?
Единственный рабочий механизм — создание Годового плана закупок или просто ГПЗ.
Основные показатели, которые должен содержать ГПЗ: что закупается, количество, цена за единицу, сумма, способ закупки, вид закупки (электронная/ неэлектронная), месяц проведения закупочной процедуры, разбивка по месяцам поставки, список проверенных поставщиков (short list).
После того как план сформирован, возникает вопрос, что делать дальше. Как указано выше, ГПЗ состоит из двух основных подразделов: неконкурентные и конкурентные закупки.
С неконкурентными определенная стратегия работы — переговоры, формульное ценообразование и т. д.
Сделать ГПЗ в части конкурентных закупок достоянием гласности
То есть опубликовать его на своем собственном сайте. Если вы хотите уведомить о закупках еще большее количество поставщиков, то разместите ГПЗ на специализированном сайте партнера — электронной торговой площадке. Сайт ЭТП ONLINECONTRACT (18+) хорошо подойдет.
Информационная открытость в данном вопросе — лучший помощник для увеличения конкурентного поля ваших поставщиков. Высокий уровень конкуренции приведет к улучшению себестоимости вашей компании. Выиграет не только ваша компания, но и поставщики. Для многих из них рухнут незримые, но тем не менее очень крепкие барьеры, которые невидимым кольцом ограждают вашу компанию от «ненужных» поставщиков.
Кстати, многие компании уже публикуют свои ГПЗ. Посмотреть можно здесь.
К чему мы говорим об этом именно сейчас, на излете 2020 года? Наверное, потому, что именно сейчас в недрах ваших компаний рождаются финансовые, производственные планы на 2021 год. ГПЗ — один из основных элементов этих планов.
Может стоит его опубликовать? И оценить, насколько можно улучшить структуру себестоимости за счет снижения закупочных цен?
Да, если возникли вопросы и хочется лично позвонить и задать вопрос, то это можно сделать по телефону 8 (843) 2-696-696, или по федеральному номеру 8-800-555-39-39.
