Иван Зайченко: «Хочу изменить то, как люди покупают продукты»

«Купить продукт местного небольшого производителя в федеральной сети нельзя»

— Расскажите, пожалуйста, о сути и цели вашего проекта. Что отличает его от остальных форматов магазина у дома?

— Ключевая бизнес-идея «Жизньмарта» в том, что он антагонист уже существующих форматов. Нам категорически не нравится то, что сейчас происходит на крупном рынке ретейла и как федеральные игроки изменяют его. До того, как они пришли в Екатеринбург, было множество небольших сетей. В каждой был ассортимент из местных продуктов, качественных, вкусных. После прихода крупных сетей местные закрылись. Поставщики, которые с ними работали, не смогли заключить договоры с федералами, а значит, вынуждены были или сократить производство, или закрыться, или перепрофилироваться. Для них наступили очень сложные времена.

Да и для нас как для потребителей многое поменялось в худшую сторону. Посмотрите, что там на полке. Сметана, которая из Подмосковья к нам неделю в фуре ехала? Между тем купить продукт местного небольшого производителя в федеральной сети нельзя. Шанс просочиться на полку у регионального производителя есть, только если он достаточно крупный, чтобы обеспечить нужные федеральной сети объемы.

— А чем вас не устраивают федеральные бренды и подмосковная сметана?

— В наших магазинах продается только максимально натуральный, качественный продукт, с минимумом искусственных добавок. Мы работаем с небольшими поставщиками, у которых стали основным заказчиком, а значит, можем просить их изменить технологию производства — так, чтобы сделать продукты здоровыми, избавить их от добавок, которые нам не нравятся. Потому что я не хочу давать детям йогурт с консервантами, красителями и усилителями вкуса.

Да, я понимаю, что у нас йогурт будет расслаиваться на полке, потому что в нем есть несмешиваемые ингредиенты, и чтобы эту массу гомогенизировать, надо добавлять стабилизаторы. Но мне не нужны эти стабилизаторы в продукте. Я просто подробно объясню покупателю, почему йогурт расслоился — зато он купит натуральный продукт. Поставщики, с которыми мы работаем, идут на наши условия и готовы под нас изменить технологию производства.

— Как вы справляетесь с короткими сроками годности? Ведь чем натуральнее продукт и чем меньше в нем добавок, тем быстрее он портится.

— Мы инвестируем в ИТ, в нашем отделе разработки более 60 человек. Много вкладываем в автоматический закуп: прогнозирование потребности и определение того, сколько нужно привезти товара. За счет этого умеем работать с очень коротким сроком годности, 1—3 дня. При этом если вы как производитель придете к федеральному закупщику и скажете, что у вас есть натуральный недорогой йогурт со сроком годности 3 дня, он вам скажет: «Мне это не подходит — нужно 10—15 дней, только чтобы он до полки добрался». А мы умеем так работать.

И, значит, можем получать от поставщика такие вещи, которые федералы не могут себе позволить: натуральные составы, быструю короткую логистику, хорошую представленность на полке. Кстати, за счет автоматизации мы процент списания продукции довели до 4,5—5% (против 10—12% в крупных сетях), а это дополнительно оздоравливает бизнес-модель.

Мы можем просить поставщиков изменить технологию производства — так, чтобы сделать продукты здоровыми, избавить их от добавок, которые нам не нравятся.

«Мы сами сделали выбор за покупателя»

— А что в ваших магазинах с выбором?

— У нас представлена только наша собственная торговая марка, причем на полке — только один продукт из каждой категории. Но он качественный и вкусный. Мы не стали класть на полку десяток разных брендов сметаны, а сами сделали выбор за покупателя. Мне кажется очень важным, чтобы, приходя в магазин, человек тратил не полчаса, а 5 минут на покупку. Чтобы он не ходил по бесконечным рядам в попытке выбрать что-то из нескольких десятков наименований одного и того же продукта. В «Жизньмарте» он зашел, быстро взял то, что ему надо, пробил продукт на кассе самообслуживания (мы не стали делать классические кассы с персоналом) и вышел с продуктами. Среднее время посещения нашего магазина — 5 минут.

Мы экономим время нашего покупателя не только в магазине, но и дома — на приготовлении пищи. Наша задача — продать качественные продукты по нормальным ценам с возможностью очень быстро купить и употребить. Поэтому мы фокусируемся, в первую очередь, не на таких продуктах, которые надо долго разделывать, готовить. У нас очень много полуфабрикатов и готовой еды: распаковал, разогрел и съел. Пять минут ты потратил на магазин, пять минут на готовку — и получил вместе с семьей точно такое же удовольствие от ужина, как если бы полчаса провел в магазине и еще час у плиты. В этом мы тоже даем большую ценность.

— Вы упомянули словосочетание «нормальные цены». Но качественная продукция малого производителя «осложнена» более высокой себестоимостью единицы продукта, чем у федеральных гигантов. Так за счет чего вы ухитряетесь удерживать «нормальную» цену на полке и насколько она «нормальна»?

— У нас нет задачи сделать самую дешевую курицу или колбасу. Вы можете увидеть в сетях жестких дискаунтеров колбасу по 100 рублей за килограмм, причем бумага у них будет чуть ли не официально указана в составе. При этом если вы отправитесь на рынок покупать фермерскую курицу — там с вас попросят 700 рублей за килограмм. Наш путь — ни то, ни другое.

В «Жизньмарте» он зашел, быстро взял то, что ему надо, пробил продукт на кассе самообслуживания (мы не стали делать классические кассы с персоналом) и вышел с продуктами.

Мы не стремимся поставить на полку самый дешевый продукт, но стремимся оставить цену на него не выше, чем в других торговых сетях. И это получается за счет того, что у наших поставщиков мы выкупаем большой и стабильный объем, и поэтому имеем «разбег», чтобы разговаривать с ними о цене.

— Не боитесь, что отсутствие выбора станет отпугивающим фактором? Мы ведь привыкли к тому, что всегда есть из чего выбрать, мы этим избалованы. Мы со всех сторон слышим: «Не позволяйте никому сделать за вас выбор!» А вы покупателя лишаете этой возможности.

— Делать собственный выбор важно в каких-то моментах, которые определяют твой дальнейший жизненный путь. Но сметана? Серьезно? Мы и так каждую минуту стоим перед выбором. Решаем, какое из десятков сообщений открыть в мессенджере. Голубые или синие джинсы надеть утром на работу. На чем поехать утром на работу — на своей машине, на такси или на общественном транспорте. Давайте хотя бы в продуктовом магазине дадим людям возможность беззаботно класть в корзину продукты, которые им нравятся. Мне кажется, для кого-то это важно.

Нет сомнения, кому-то доставляет удовольствие бродить по гипермаркету и вдумчиво перебирать продукты. У каждого магазина своя целевая аудитория, люди разные. Я строил формат под себя. А для меня не было важно наличие большого выбора однотипных продуктов. Я ценю возможность быстро купить то, что мне нужно, и уйти домой, хотя бы здесь не думая о том, правильно ли я выбрал.

Мы не стали класть на полку десяток разных брендов сметаны, а сами сделали выбор за покупателя

«Мы просто сумасшедшие на тему качества»

— Как вы выбираете продукт, который ставите на полку? Кто определяет, вкусный он или нет? Это же субъективный фактор.

— Соглашаемся на продукцию нового поставщика, только если она оказывается вкуснее и не дороже, чем аналоги в нашем магазине. Определяем это методом слепой дегустации с участием тест-групп. Люди выставляют баллы, и потом мы с технологом оцениваем результаты.

А в самом начале этим занимался только я. Вечером мне привозили целую гору колбас, сметан и всего остального — продуктами был завален весь стол. И я все это по очереди пробовал. Это было ужасно! Помню, после колбасы я два дня отойти не мог. Зато в то время у нас был самый вкусный магазин в мире, мне так кажется.

— Контроль качества продуктов от поставщиков как у вас поставлен?

— Мы просто сумасшедшие на тему качества. У нас четыре способа сбора обратной связи от покупателей. Во-первых, это QR-коды на этикетках, по которым можно напрямую пройти на страницу товара и оставить там отзыв. Во-вторых, если человек пришел не в первый раз, на терминале оплаты покупателя спрашивают, как ему понравились прошлые покупки. В-третьих, в наше приложение для бонусной системы встроены герои, которые постоянно спрашивают, понравилось вам или нет. В-четвертых, мы тщательно мониторим все отзывы о нас в Интернете.

Отслеживая обратную связь от покупателей, если мы видим, что какая-то категория пошла вниз, то прорабатываем производителя. Проводим аудит на фабрике, даем корректирующую обратную связь. Таким образом, кстати, мы и их развиваем, и исправляя ошибки, они явно растут. У нас большой опыт в производстве продуктов, так что мы можем дать очень дельные советы, как настроить работу.

Мы просто сумасшедшие на тему качества. У нас четыре способа сбора обратной связи от покупателей

«Мы категорически против алкоголя и сигарет в наших магазинах»

— У вас есть не только полуфабрикаты, но и готовая продукция. Но в Татарстане много лет развивалась сеть магазинов «Бахетле», одной из основных идей которых была покупка готовой еды. Вы не боитесь в некотором роде эту идею продублировать в среде казанского покупателя и не вызвать интереса?

— Таких опасений у меня точно нет. Кстати, «Бахетле» стали для меня одним из многочисленных вдохновителей. Мы не понаслышке знаем, как там все устроено. И там есть два важных нюанса, которые отличают его от нас. Во-первых, это магазины другого формата, направленные на другую аудиторию: в них большой ассортимент классического супермаркета. Во-вторых, в них не было задачи создать ценность быстрой покупки. Магазин очень большой, а готовая еда продается вразвес. И вот ты стоишь в очереди, ждешь, когда тебе положат продукт, потом стоишь в очереди на кассе, да и еще пока весь магазин обойдешь и все полки рассмотришь — сколько времени пройдет. У нас все быстрее хотя бы даже потому, что готовая продукция продается уже расфасованная порциями, покупателю останется только подойти и взять.

— В магазинах «Жизньмарт» не продается алкоголь. Это ваша принципиальная позиция или вам неохота связываться с лицензией?

— Ни алкоголя, ни сигарет. Это моя жесткая, принципиальная позиция. Меня несколько раз уже франчайзи спрашивали: «Ну, Иван, ну хорошее вино — почему бы нет? Ну стики — это же не совсем сигареты?» Но для меня все четко: шаг туда — это шаг в пропасть.

Есть крупная алкогольная сеть, которая продает шоколадки, киндеры, чипсы — всякий детский джанкфуд. И я вижу, как школьники целыми днями туда ходят. И это ужасно, когда тебя с самого детства приучают ходить в алкомагазин. Я считаю, что магазин алкоголя вообще не должен иметь права продавать что-либо другое. Надо, чтобы дети приходили за шоколадкой в безопасную среду и не видели, как люди покупают водку или пиво. Мы знаем, как это важно для наших покупателей. Поэтому мы категорически против алкоголя и сигарет в наших магазинах.

— На кого рассчитаны ваши магазины, каков примерный портрет вашего покупателя?

— Как я уже говорил, большую ценность мы даем людям, у которых мало времени. Это, например, неженатые люди или семьи, где работают оба супруга. Мы всегда рады видеть мам в декрете — у них сейчас новый период жизни, заботы, и много времени проводить у плиты им недосуг. А у нас — фактически домашняя еда, на приготовление которой практически не уходит времени. Таким образом, мы даем нашим покупателям возможность сконцентрироваться на более важных для них делах.

А еще у нас любят тусоваться школьники. Дело в том, что у нас есть бесплатная вода, лед, туалет, шоколадки повсюду лежат, еда недорогая. В Екатеринбурге даже есть наши магазины, которые стали «третьим местом» для молодежи.

— Кстати, как возникла идея давать людям бесплатную воду, лед и даже устроить туалет для покупателей? Для магазина формата «у дома» это идея не самая популярная.

— Это странно, что в магазинах нет туалетов. Я, пришедший из ресторанного бизнеса, всегда знал: ты обязан иметь туалет и пускать в него посетителей. Конечно, для сотрудников «Жизньмарта» в каждом магазине есть туалетные комнаты. Надо было сделать их в подсобке, чтобы туда только сотрудники ходили? И еще каждому на шею большой ключ повесить, чтобы ни один посетитель не просочился? Мне кажется, это плохая идея. Мы просто сделали уборные общедоступными. Причем, чтобы ими воспользоваться, не надо ничего у нас покупать.

С водой была та же история: мы варим кофе, нам очень важно, чтобы он был вкусный. Поэтому используем качественные, дорогие, большие фильтры. Но мы же не платим за то, что лишние 100 литров воды через этот фильтр пройдут? Поэтому вывели от него кран в торговый зал, и любой покупатель может налить себе питьевой воды. Некоторые гости приходят к нам даже с 19-литровыми бутылями — они так экономят деньги на питьевую воду. Так мы для них даже лейку специальную поставили, чтобы им удобнее было набирать воду в большие емкости.

— Доставка есть у вас в магазинах?

— Конечно. И самовывоз, и доставка до двери, и доставка до машины.

У нас — фактически домашняя еда, на приготовление которой практически не уходит времени. Таким образом, мы даем нашим покупателям возможность сконцентрироваться на более важных для них делах

«Наши конкуренты — компании с триллионными оборотами»

— Расскажите, пожалуйста, как сейчас разросся ваш бизнес.

— Первый магазин в Екатеринбурге мы открыли в марте 2019 года. Первый франчайзи у нас открылся в пандемию. У него даже строители боялись вывеску устанавливать, потому что это был как раз апрель, месяц, когда по всей России ввели жесткий режим самоизоляции. Сейчас у нас больше сотни магазинов в Екатеринбурге, Челябинске, Тюмени, Санкт-Петербурге, Уфе, Нижнем Тагиле, Верхней Пышме.

Все заработанные деньги мы реинвестируем в развитие бизнеса, потому что сейчас важен рост и развитие, масштабирование бизнеса. В 2021 мы открыли 30 магазинов, в 2022-м — 50. Сейчас у нас только в состоянии подготовки к открытию находятся еще 50 торговых точек, а всего в 2023 году мы должны открыть около сотни — по пессимистичному прогнозу, и 200 — по оптимистичному.

— При всем этом вы развиваете сеть исключительно в формате франшизы. Почему выбрали именно такую систему, а не инвестировать в открытие собственных точек в разных городах?

— Мы работаем на рынке крупных игроков. Наши конкуренты — компании с триллионным оборотом. И если ты хочешь бороться с гигантами и что-то менять на рынке, где они доминируют, то тебе нужно самому быть гигантом. А им быть невозможно. Но в дикой природе и в человеческом обществе есть и другой способ: когда много маленьких игроков объединяются и гиганта валят. Как в муравейнике много муравьев могут справиться с очень большим жуком.

«Жизньмарт» — это купол, сообщество, которое объединяет множество небольших, но супер-мотивированных, целеустремленных и энергичных предпринимателей. Все они движутся в одном направлении, с одной целью: изменить то, как люди покупают продукты. И это объединение — единственный шанс, который даст нам достойно стоять на ногах и конкурировать с гигантами рынка.

— Сколько нужно вложить, чтобы открыть «Жизньмарт» в городе-миллионнике по франшизе и как она устроена?

— На первые магазины действуют льготные или вообще отсутствующие роялти. Мы зарабатываем, когда партнеры начинают получать прибыль. Наша цель — не в том, чтобы открыть магазин, получить паушальный взнос, а потом начать быстренько «стричь» с него роялти. Мы хотим, чтобы все вместе зарабатывали. Соответственно, выплата роялти начинается после того, как партнер выйдет в прибыль. У нас два формата: большой и малый. Большой магазин стоит открыть примерно 10—15 млн рублей. Из них паушальный взнос составит порядка 10%. Определенная его часть — обеспечительный платеж. Мы подписываем договор о том, что партнер должен открыться в течение 7 месяцев. И если это происходит в этот срок — сумма возвращается.

У нас есть бесплатная вода, лед, туалет, шоколадки повсюду лежат, еда недорогая

«Мы должны открываться там, где живет или работает много людей»

— Вы помогаете франчайзи в маркетинге и остальных вопросах? И как происходит набор поставщиков, кто решает эту задачу в новом городе — франчайзи или франчайзер?

— Для новых городов мы сами формируем ассортимент, логистику, маркетинговую концепцию, делаем проектирование и присылаем стартап-команду на месяц или на два. Опытные ребята будут работать в магазине и помогут ему нормально стартовать. Отдельно для каждого города нанимается команда коммерческого отдела: часть людей — в самом городе, часть приезжает из управляющей компании.

Контроль поставщиков берем на себя. Что касается маркетинга — формируем стратегию, рекомендуем, какие каналы стоит задействовать. Если это крупные каналы, которые требуют объединения бюджетов, мы размещаем там рекламу самостоятельно. Сайт и приложение для партнеров тоже предоставляем мы. То есть на себя берем большую часть организационной работы, исполняя функцию управляющей компании. А за дополнительные деньги даже сами ведем им финансовый, бухгалтерский и кадровый учет. Главной задачей партнера останется операционное управление, работа с командой, подбор помещения. От всего остального мы его освободим.

— Формируя ассортиментную линейку, учитываете ли вы региональные, локальные предпочтения того или иного региона, в котором открываетесь?

— Мы еще учимся все это делать. У нас сначала была иллюзия, что, выходя в другой регион, нам очень важно формировать национальный ассортимент, к которому привыкли люди. В Уфе завели на полку много местных, национальных продуктов, а оказалось, что они не особо-то и продаются. Продаются общеизвестные продукты без национальной специфики. Поэтому мы сейчас активно меняем там ассортимент и фокусируемся на продуктах, к которым привыкли все, от Владивостока до Калининграда.

Мы варим кофе, нам очень важно, чтобы он был вкусный

— Через какое время планируется выход на окупаемость и какие примерные прогнозы по ежемесячной прибыли, если экстраполировать опыт уже открытых магазинов?

— В Екатеринбурге сейчас магазин окупает себя примерно за полтора года, максимум за два, если брать пессимистичный сценарий. Как показывает опыт наших франчайзи, они достаточно быстро выходят на точку безубыточности, и большие форматы у них приносят от 700 тысяч до 1,5 млн чистой прибыли ежемесячно.

— Каковы требования к помещениям — где они должны располагаться, какова должна быть их площадь?

— Эти требования периодически меняются. Вначале мы стремились открывать магазины только в центральной части города. Но потом быстро поняли, что могут быть два формата с разной пропорцией ассортимента. Мы можем работать и в центре города (тогда на полке будет больше готовой еды и меньше продуктов), и в спальном районе (с обратной пропорцией). Требования по площади к магазинам большого формата — от 90 до 150 кв. м, а маленького — в среднем до 50 кв. м. Это должен быть первый этаж, подходящая площадь, необходимая техническая инфраструктура в помещении и обязательно — жилой массив неподалеку. Мы должны открываться там, где живет или работает много людей.

— Сколько людей должен нанять в команду франчайзи?

— Все зависит от этапа развития. На старте ему нужно восемь человек на магазин. А дальше штат может вырастать до 12 человек в смену (с учетом доставки). Так что 24—30 человек на магазин — это максимум.

— В Татарстане вы рассматриваете для открытия только Казань? Или, к примеру, Нижнекамск, Альметьевск, Набережные Челны вас тоже устроят?

— У нас есть удачный опыт открытия в городах-сателлитах миллионников (взять ту же Пышму под Екатеринбургом). Думаю, если в Казани все получится, то мы начнем открываться и в других городах республики, которые показывают устойчивое экономическое развитие. Но в любом случае, это все надо изучать. Моя команда уже летала в Казань, изучала рынок, локации, серьезно прорабатывает вопрос того, чтобы зайти в Татарстан.

Мы можем работать и в центре города (тогда на полке будет больше готовой еды и меньше продуктов), и в спальном районе (с обратной пропорцией)

«Я не верю в апокалиптичные прогнозы относительно ретейла»

— Какие тренды вы видите в развитии продовольственного ретейла сегодня и почему именно вложение в продовольственную франшизу будет выгодным, с вашей точки зрения? Ведь сегодня бум доставки и других дистанционных форм покупки. А вы один за другим открываете физические магазины. Не видите ли вы в этом противоречия?

— Сейчас в тренде, конечно, доставка. Но это по-прежнему капля в море по сравнению с общим объемом продаж. Помните, как 10 лет назад начиналась индустрия доставки из ресторанов? Был безумный хайп, и все прогнозировали, что прямо сейчас люди перестанут ходить в заведения, начнут заказывать доставку, и рестораны как явление уйдут из нашей жизни. Мы сейчас видим, что этого не происходит и 99% вероятности, что не произойдет никогда. Люди идут в ресторан за другим.

Сейчас в продовольственном ретейле происходит та же история. Год назад все говорили: мы научились доставлять продукты за 15 минут, и теперь люди уберут из квартир холодильники, магазины станут не нужны. Я в это все абсолютно не верю. Время показало, что хайп прошел. Все посмотрели на финмодели доставок и поняли, что, наверное, этому бизнесу в каких-то регионах можно существовать, но в большинстве мест он не может стать основным.

— Тем не менее у вас доставка есть. Она на всякий случай?

— Конечно, она есть. Кому-то это удобно. Она у нас занимает 20% от оборота, но нам по-прежнему очень важно развивать физические магазины. Давать ту эмоцию, которую получает человек, пришедший в наш магазин. Я верю, что с магазинами абсолютно ничего не произойдет. Как они существовали 200, 300 лет назад, да и всю историю человечества — так они и продолжат существовать дальше.

Оба последних кризиса показали, что продуктовый бизнес — максимально живучий. Машины, строительство, ремонт, одежда — все это может проседать. Но что касается продуктов — все неизменно. Люди всегда будут хотеть приятных эмоций, а самый недорогой способ их получить — съесть что-нибудь вкусненькое, причем быстро. Поэтому я не верю в апокалиптичные прогнозы относительно ретейла. Думаю, он продолжит абсолютно органично развиваться.

Нам по-прежнему очень важно развивать физические магазины. Давать ту эмоцию, которую получает человек, пришедший в наш магазин

— Какая у вас цель, мечта, если можно так сказать? Вы это делаете, чтобы заработать много денег или хотите совершить некую маленькую революцию, войти в историю и стать кем-то, кто проложит дорогу остальным?

— Я был очень вдохновлен, когда прочитал книгу Сэма Уолтона про Walmart. Он с такой любовью и вниманием к деталям рассказывал историю развития своего бизнеса. О том, как он открывал свой первый магазин, второй… Меня это очень вдохновило. «Волмарт» — такой, какой он есть сейчас, — изменил всю картину ретейла в мире. Все, что сейчас существует на рынке, вдохновлено форматами магазинов самообслуживания, которые появились тогда.

И мне было бы очень интересно создать новую концепцию, на которую все потом посмотрели бы и захотели открыть что-то подобное. Так что цель моя глобальна: я хочу изменить то, как люди покупают продукты.

Узнать подробности о франшизе и задать вопросы можно на сайте, в телеграм-канале или позвонив по телефону +7 912 044 89 64.

БизнесРозничная торговля Татарстан